Ottimizzazione dei flussi produttivi

Come ridurre giacenze e tempi di risposta al cliente, massimizzando la produttività delle risorse

L’approccio tradizionale alla produzione ripetitiva è quello di suddividere il processo in tanti reparti, uno per ciascuna delle operazioni del processo, e di dedicare il macchinario, gli impianti e soprattutto il personale al singolo reparto stesso. Spesso ogni reparto ha un suo responsabile di gestione, magari con una struttura di supporto dedicata.

Il primo risultato di questo approccio è quello di una sorta di “segregazione” dei dipendenti in compartimenti stagni, con una conseguente forte specializzazione del dipendente sulla singola operazione. Tralasciando gli aspetti di alienazione e di frustrazione che una tale organizzazione genera sul personale dell’azienda, una delle conseguenze più deleterie che ne consegue è quella di una mancanza di visione generale del processo: ognuno ne conosce una fettina, ma pochi hanno la comprensione dell’intero.

In un tale sistema è sempre necessario realizzare la programmazione della produzione per ogni singolo centro di lavoro, di norma definita sulle previsioni di vendita (nel caso di produzione a fronte di forecast) o sulla base degli ordini (approccio make to order). Tale attività di programmazione (manuale o mediante MRP) è molto dispendiosa e complessa da gestire, richiede molteplici registrazioni di prelievo e versamenti tra i diversi magazzini inter-operazionali ed è pensata sempre per utilizzare al 100% la capacità teorica di tutti i  centro di lavoro. Essa comporta la necessità di un forte coinvolgimento quotidiano dei gestori della produzione nel controllo degli avanzamenti e nella gestione delle scorte, sia perché le condizioni al contorno (ad esempio di efficienza dei processi interni e di domanda del mercato) variano a una velocità molto elevata, sia perché i sistemi MRP tradizionali non sono spesso pensati per ottimizzare le giacenze di semilavorati.

L’approccio lean

Il Lean Thinking (Pensiero Snello) esalta l’importanza del flusso continuo (cioè senza interruzioni tra un’operazione e l’altra) e veloce (cioè con tempi di attraversamento rapidi). La visione spezzettata dell’organizzazione tradizionale viene sostituita con una organizzazione per processi che privilegia l’integrazione delle operazioni al fine di dare fluidità e continuità alla sequenza delle decisioni e delle operazioni.

Di qui la necessità di attuare soluzioni organizzative che diano visibilità e organicità all’intero processo aziendale, riprogettando il lay-out e l’organizzazione del lavoro in un’ottica di linee di prodotto fisiche o virtuali (in accordo alla metodologia kanban).

Un tale approccio semplifica notevolmente la necessità di programmazione, riducendola al minimo indispensabile nella consapevolezza che “ogni programmazione o forecast è sbagliato per definizione”. La chiara identificazione dell’operazione più lenta del processo (bottleneck) consente ai gestori della produzione di focalizzare la propria attenzione quasi esclusivamente su quell’operazione, accettando che gli altri centri di lavoro possano rimanere inattivi in certi momenti. Un opportuno settaggio dei buffer inter-operazionali, unito a una gestione visiva basata sui concetti del kanban, consente un automatico bilanciamento dell’avanzamento della produzione in funzione della reale domanda del cliente.

Il Value Strem Mapping è lo strumento metodologico per visualizzare graficamente la catena del valore di un certo processo, evidenziarne le aree di inefficienza e riprogettarlo in un’ottica di flusso continuo. Si passa così da un sistema di produzione di tipo push a un sistema di tipo pull, in cui la produzione dell’intera linea di prodotto viene comandata dall’effettivo consumo di prodotto finito da parte del cliente finale. La gestione visiva mediante kanban o – nei casi più complessi – mediante un segnale elettronico (il cosiddetto kanban elettronico) controlla e auto-bilancia il flusso.

La riprogettazione dei flussi produttivi consente di ottenere la riduzione dei Tempi di Attraversamento del processo, delle giacenze e dei leadtime al cliente fino al 90% dei valori pre-trasformazione. I benefici che ne conseguono sono:

• Maggiore flessibilità operativa, cioè sostanzialmente risposte più veloci al cliente;
• Miglioramento della produttività delle risorse impiegate, ad esempio della manodopera piuttosto che delle risorse finanziarie o degli asset materiali;
• Riduzione delle immobilizzazioni e dei rischi di obsolescenza;
• Puntuale misurazione della profittabilità e dell’efficienza di ciascuna linea di prodotto, con possibilità di adeguare la politica industriale e commerciale di breve-medio termine oltre che la strategia nel lungo termine;
• Semplificazione della struttura organizzativa con riduzione del numero dei livelli gerarchici;
• Maggiore soddisfazione e motivazione del personale, con un accresciuto senso di appartenenza.

ICT può aiutare le aziende clienti nel rivedere criticamente la loro catena del valore, nel riorganizzare i flussi dei materiali e delle informazioni, nell’ottimizzare i lay-out di stabilimento, nell’intervenire sulla struttura organizzativa e della contabilità industriale e nella formazione del personale alle tecniche lean.

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